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从大型购物中心到“城市中旅游目的地”

2017-09-25 16:22:00来源:海 外 网
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1.创新

特立独行的市场定位

正佳集团认为大型购物中心未来努力的方向将不会是传统意义上的购物中心,而是让消费者在同一商业综合体内,既能购物,又能体验旅游场景,又能享受多种服务的场所,比如逛海洋馆、在剧院看戏、参观博物馆等。

正佳广场地处广州天河路商圈,是国内著名商圈之一,日均客流量超过150万人次,年均客流量超过5亿人次,2016年商品销售总额接近9000亿元人民币。其中,正佳广场年客流量超过5000万。商圈内各类著名购物中心云集:包括国内早期批购中心代表天河城、高端品牌聚集地太古汇、万菱汇、天环广场等,每一家都极具竞争力。在谢萌看来,天河路商圈里的购物中心其实是一个竞合并存的共生体。“几千万的客流量不是一家造成的,而是生态构建带来的整体效果。”

天河路商圈里各大购物中心的进驻品牌重叠率在30%左右,同时,商圈中各家购物中心的定位差异化明显。英资背景的天环广场定位轻奢,其独特的“双鲤鱼型”建筑外观备受瞩目,意欲打造华南高端购物中心新地标;天河城、太古汇和万菱汇具有地铁上盖的优势,同时自身的写字楼体量也非常大;而正佳广场“城市中旅游目的地”的定位,显得更加特立独行。

正佳广场对新定位的探索早在多年以前就已经开始。正佳集团认为大型购物中心未来努力的方向将不会是传统意义上的购物中心,而是让消费者在同一商业综合体内,既能购物,又能体验旅游场景,又能享受多种服务的场所,比如逛海洋馆、在剧院看戏、参观博物馆等。所以早在2011年,正佳广场就正式获批成为国家4A级旅游景区。经过多年筹建,正佳极地海洋世界、正佳演艺剧院于2016年1月正式开业。其中,投资6.8亿元、总建筑面积超过58000平方米极地海洋世界成为全球首例在已建成的商业中心中融入海洋馆的项目。

广州市社科院高级研究员、广州市城市科学研究会副会长谈锦钊表示,“在大商场搞旅游项目是有国际先例的。迪拜购物中心建了一个大型水族馆,吸引了很多游客。其卫生检验、动物管理的操作方式比较成熟,可以作为正佳的样板。”

目前,正佳极地海洋世界已创下多项全球之最:是全球规模最大的室内空中极地海洋馆;有全球最大的44米亚克力单体水族展示缸;有全球最长的20米炫彩水母长廊、360度超大广角海底隧道;有白鲸音乐厅、海洋氧吧、真雪打造的极地动物部落等,同时也是国内最大的室内极地海洋科普教育基地。

正佳集团提供的数据显示,开业第一年,上述景点项目的游客接待量就已达160万人次,预计到2020年年均游客量将超过250万人次。“目前海洋世界仍处在试验阶段,第一年销售额已突破1亿元,2018年有望向3亿元目标冲击。”正佳项目负责人向《中国经营报》记者介绍。

2.跨界

主题活动IP化和年轻化

高力国际华南区咨询服务部董事陈厚桥指出,“早期的百货、传统购物中心对年轻人的吸引力正在逐步减弱,在电商的冲击下,购物中心都在谋求转变,主要方向是体验式、互动性、跨界和主题性。而这类顺应商业发展趋势去转变的购物中心,在未来的发展过程中,会更具生命力。”

此外,在正佳广场的创新实验中,自营品牌HI百货也是其跨界经营理念的一种体现。这一6000多平方米的购物和体验空间,集全球新锐设计品牌为一体,呈现出诸多令消费者耳目一新的商品。其定位是“一家专卖精选礼品的百货:高品质的心意礼品+ 让生活充满仪式感的美物”,礼品涉及的主题包括结婚、生日、入学、纪念日等8个维度的产品。该百货店铺内除了场景化消费体验区域,还设有生活方式体验区。同时,HI百货还会在商铺内不定期举行展览、文艺活动、分享会等主题活动。

从形式上来看,HI百货是一种相对独特的文化组合,涵盖了书店、美学生活馆、咖啡、服装时尚等多种业态。关于现在年轻人的消费需求,正佳集团认为,他们的需求是好玩、注重内容和精神体验。目前,HI百货已成功走出正佳,于2015年和2016年,先后落户于北京朝阳大悦城和南京太阳城。

高力国际华南区咨询服务部董事陈厚桥指出,“早期的百货、传统购物中心对年轻人的吸引力正在逐步减弱,在电商的冲击下,购物中心都在谋求转变,主要方向是体验式、互动性、跨界和主题性。而这类顺应商业发展趋势去转变的购物中心,在未来的发展过程中,会更具生命力。”

正佳广场顺应潮流的主题活动非常多。2017年8月的暑期档,正佳广场举办了首届国际小丑节,来自俄罗斯、乌克兰、泰国、菲律宾等“一带一路”沿线国家的滑稽艺术大师带来了精彩表演,活动持续46天。除此之外,正佳举办过的主题活动还包括早年的恐龙特展、哆啦A梦、Hello Kitty、同道大叔、猛鬼冰室、星海奇缘、疯兔乐园、61红鼻子节、Spotlite红音乐节等。正佳集团相关负责人表示,“将主题活动逐渐IP化和年轻化,是正佳生态变革跨界的具体表现。”

所有的成功都来自于多年经验的积累,于2005年1月15日正式开业的正佳广场,也曾经历过定位不够精准的阶段。其最初定位为“亚洲体验之都”,只是在第一代传统购物中心的模式上添加了电影院、溜冰场、主题餐饮等元素。而这些添加的元素,与天河路商圈里其他购物中心的服务基本雷同。可以说,“亚洲体验之都”这一定位并不精准,主题并不鲜明的元素不但不能形成差异化竞争优势,反而会让品牌杂乱无章。

品牌专家刘海峰指出,“在大型商圈聚集地带,很多的胜出者往往是被竞争对手逼出来的结果,这也是为什么越是在大城市、越是在商圈集中的地方,商家的品质越好的缘故,这也印证了‘竞争是进步的前提条件’的规律。”

在早期的天河路商圈里,正佳广场不算出众,天河城作为最早的综合服务体、购物中心,曾被视为广州商圈的经典代表。甚至有一种说法是,“先有天河城,才有今天的天河商圈”。此外,随着2011年太古汇正式开业,2016年天环广场霸气登场,天河路商圈聚集了越来越多的商业大咖。

的确,正佳广场之所以不断做出变革,与其所面临的严峻同业竞争环境不无关系。

3.战略

多场景产生消费黏性

谢萌认为,要专注把情感交互和社会交往做好,因为这是线上完全不能替代的事情。

正佳广场基于“传统商业模式已摸到天花板,单纯租金模式不可持续”这一判断,在提供零售、餐饮和娱乐等服务的基础上,不断引入创新元素。除了正在运营的海洋馆、演艺剧院以外,还持续将“战果”不断扩大。据悉,正佳广场打造的“雨林生态馆”“自然博物馆”“广府文化街”将陆续开业,意欲通过增加门票收入,打破单一租金收益模式。正佳初步计划是,“到2018年业态配比将是体验类30%、餐饮类30%、零售类40%。”

但是,购物、影院、游乐设施、海洋馆、剧院、生态馆、自然博物馆等,一个购物中心怎么可以容纳这么多元素?

谢萌提供了一个参考范本,“1956年,现代购物中心之父维克托·格伦(Victor Gruen)创建了世界上第一座购物中心,里面有喷泉、鸟舍,有大型公共艺术舞台、海滨长廊,也有医学中心、学校和公寓,并没有过多的零售商业。”

谢萌在谈及正佳的战略时表示,“我们选择了商业和文化的融合之道,相当于同时关注了人性中的物质和精神,并一直在做两者之间的平衡。”谢萌认为,要专注把情感交互和社会交往做好,因为这是线上完全不能替代的事情。“当互联网炒得风风火火,还是要扎扎实实地做线下,把线下的体验、情感交互做好,把社会交往的内容做扎实,才能在新一轮商业竞争中站住脚。”

而正佳目前所做的内容:海洋馆、热带雨林、科学馆等,都与科普知识教育相关联。“我们正试图搭建一套自己的话语体系——科普知识教育,甚至在引入新品牌时,也会看重这一点,比如正佳与奥菲动漫合作的项目,虚拟现实的儿童玩乐,也是涉及科普知识教育的项目。”正佳集团有关负责人表示。

在业内人士看来,正佳目前所做的尝试,是希望增加消费黏性,而单纯购物不能产生消费黏性,但如果购物中心能够创造多个场景、提供多方面的体验,则有利于增加消费黏性,从而提高入驻商家的营业收入,继而留住并吸引更多商家。

陈厚桥表示,正佳尝试的各种创新做法,是为了强化市场定位,使自身更加有吸引力,并紧跟商业发展趋势。“购物中心只有做好体验和主题项目,才有可能成为市场的关注点。”他认为,正佳本身规模、体量就很大,可以做很多事情,但依然存在运营压力,所以正佳必须不断创造话题,以保持对消费者的吸引力,帮助商家引流。

此外,“正佳将从卖商品走向卖理念、卖模式”这一战略目标也浮出水面。2017年初,广铝集团与正佳集团旗下的商管公司联手打造的“正佳YOUNG”品牌进驻佛山,这也是正佳集团首次向外输出商业管理运营服务品牌,其输出内容包括正佳所尝试的新商业理念和生态模式。

华南某商业地产人士告诉记者,现在很多大的开发商,或者一些成功的商业体,都开始尝试做轻资产,因为轻资产不用投入地价、建筑成本和装修成本,“用它的品牌去跟其他发展商分成,这也是减少开发成本的出路之一。”不过,他强调,想要做出成功的轻资产品牌并不容易,除非具有独创性的业态,才可以不断实现对外输出。

从目前情况看,正佳集团正处于飞速发展的快车道上,对于一家非上市的企业来说,资金是个大问题。正佳集团并未向记者披露大举建设背后的资金来源。但相关业内人士分析认为,类似正佳这种情况(非上市公司),大规模建设新项目的资金来源可能有三个渠道:一是自有资金,比如营业收入,以及通过公寓、写字楼以及住宅销售得到的回笼资金;二是融资贷款;三是寻找合作伙伴投资,与投资人合作完成项目。

4.管理

领导层将直接对接执行层

企业的组织结构和部门设置都应以市场、客户为核心设置,这样才有可能进行组织结构再造和全流程再造。

对任一企业而言,创新的背后皆需强而有力的团队支撑。正佳集团也不例外,其在不断创新的过程中,同时还在寻求组织结构的变革。谢萌告诉记者,早前正佳集团已做出了组织结构优化,“用技术手段来提升运营效率,降低运营成本,原来一个购物中心需要500人,我们现在只需要200人。”

具体来看,用传统手段获得市场,需要物业公司、市场运营部、推广部、租赁部等多部门并进,而管控层级较多则意味着效率低下,正佳的做法是去中心化。谢萌表示,“我们把中层干部,压到一线变成前端,并用技术手段把整个中台体系提炼出来。比如跟阿里云合作,让中台体系变得非常透明。沃尔玛也是如此,我们叫共享服务中心。调整以后,我们所有员工都是共享一个服务中心,而不是每一个部门使用各自的中心。”组织结构下沉、重新再造完成的结果将是:“领导层(战略层)直接对接执行层。”

在谢萌看来,企业的组织结构和部门设置都应以市场、客户为核心设置,这样才有可能进行组织结构再造和全流程再造。“必须以租户、C端为设置核心,在正佳,任何一个部门,如果不能够零距离跟消费者进行交互,或者直接面对商家,就意味着这些部门不能创造任何价值,都会被干掉。这就是我们的原则。”

从另一维度看,企业对组织架构进行大刀阔斧改革的同时,还需要内部员工强大执行力的配合。而正佳内部则设立了特殊的KPI考核制度,以确保员工高效率地服务商家。“当别人还在做招商、业态组合这些事的时候,我们已经转向了开发内部能力这个角度,我们想的更多的是如何锻炼团队综合性的能力,原来只是简单的招商、出租摊位,现在一个位置,我们不仅要策划,要构思,要有想象力,还要有运营能力。”谢萌说。

具体来看,为了提高商家收入进而黏住商户存留,正佳集团实施了小组帮扶制,即组织工作人员为商户提供专门的服务。“帮扶制”下设的小组之间存在竞争,正佳有关部门会对各小组进行KPI考核,而标准则是各小组所服务商家的营业额表现。上述负责人表示,每拨出一笔经费,正佳会对具体执行人员进行KPI考核,考核指标就是这笔经费有没有都补贴到商家身上去,看看商家有没有创造比原来更多的销售额。

据介绍,每个小组大概有5个人组成,每个小组要服务10家左右的商户。目前受到服务的50家商户中有30家营业额增加了20%。

值得一提的是,正佳内部还搭建了一个创新小组。据介绍,该小组的组成人员是从各个部门抽调出来的骨干力量。在小组内,大家共同做一些创新项目,而这个过程中,因为包含了海洋馆、演艺剧院等各部门人员,所以内部就搭建出一条通路:不同部门、不同专业背景的人员互相学习、慢慢融合,最终大家彼此的专业知识也会相互提升、相互借鉴。

实际上,以上提到的种种运营管理,以及提高整体运营效率的方式方法,都离不开技术手段的支撑。据记者了解,正佳集团已开始建立自己的数据中心,通过数据手段来提升决策效率。“比如一个热力图就可以解决正佳在哪儿设广告位的问题。正佳现在所有数据,比如人流量、客流量、人员画像分析、销售额、每周的和每个月的数据等,都会提供给商家。”谢萌向记者透露。

本版文章均由本报记者易妍君采写

编者按

商务部2017年6月发布的《中国购物中心发展指数报告》显示:截至2016年底,全国大中型购物中心项目数量已超过4000家,但与此同时,很多城市大量开发的大型购物中心产生了阶段性的供应过剩风险。不少已经开业的大型购物中心在前期招商、后期运营过程中,出现了客流不足、盈亏失衡的局面。在同业竞争加剧、电商冲击的背景下,部分先知先觉的购物中心开始自救,并进行了多种跨界的商业试验。

谈及大胆创新的商业案例,广州正佳企业集团有限公司(以下简称“正佳集团”或“正佳”)旗下的正佳广场颇有代表性。正佳广场从2012年设立自营品牌HI百货开始,逐步跨界导入海洋馆、演艺剧院等购物功能之外的娱乐、文化元素。目前,正佳广场的定位已从“大型购物中心”全面转向“城市中旅游目的地”,其打造的商业管理运营服务品牌正佳YOUNG,也于今年年初实现了首次对外输出。

从大型购物中心变成“城市中旅游目的地”,这的确是个令人难以想象的跨界。用正佳广场创始人、正佳集团董事长谢铁牛的话来讲,这种跨界缘于“不怕折腾”的精神。“因为面对行业危机,今天自己不折腾,明天就会被别人折腾。”他透露,正佳集团正在计划上市,计划十年内服务200座购物中心。正佳集团副董事长谢萌表示,“正佳正在逐步提升游客的数量,目前正佳的流量,有20%是真正的游客,未来争取达到40%。”

正佳广场从大型购物中心转变成“城市中旅游目的地”,这种变革遵循了什么逻辑?采用了怎样的管理模式?本期《中国经营报》商业案例从创新、跨界、战略、管理四个维度予以解读。

观察

未来商业将更多融入

“体验+特色”

伴随同业竞争的加剧、电商冲击,近年来,全国各地频频传出传统百货、老牌购物中心转型甚至关门停业的消息。购物中心的变革已不可阻挡,能够带给消费者良好体验,且互动性强、主题鲜明的购物中心,或将在这一轮调整大潮中胜出。

据戴德梁行高级助理董事冼嘉曦表示,体验+特色业态的线下店,是未来商业的主力发展方向,线上购物品牌唯品会也开始走到线下。“唯品会旗下的两个品牌正在进行选址,以母婴馆为例,其店面设计只有20%是产品销售,另外80%是给家庭提供多种场景,实现体验功能。”他认为,体验式购物是未来的消费趋势。

而正佳广场经过不断变革后,所提供的消费体验——将海洋馆等科教文化元素融入购物中心,在现阶段的国内,相当独特。

易居研究院智库中心研究总监严跃进向记者指出,这类项目改革总体上值得肯定,类似模式能否成功的关键因素在于,是否有足够的消费者来参观,毕竟后续项目的运营和维护成本比较高。他认为,这类转型的大型购物中心,最大困难在于对存量物业的改造,因为建筑层面的改造会带来大量的成本投入。

此外,中购联购物中心发展委员会主任郭增利提出,广州天河路商圈算得上是真正意义上的新兴商圈,也是政府成功推动促成的一个商圈。他表示,如果是短时间内聚集大量商业,往往不能给商业足够的成长期,大家有可能面对更多竞争。而广州市政府的规划,是将整个城市规划和商业规划统筹结合,先导入部分商业,并随着已有商家逐渐成熟,再继续放大,让新的商业进来,这是一个渐次推进的过程。

“这种规划对天河路商圈的形成,有着非常科学的引导意义。对于各地政府学习‘商业规划和城市规划如何统筹结合发展’,也是一个经典案例。”郭增利指出。他提醒道,购物中心与商业地产并不属于同一范畴。如果将购物中心等同于商业地产,那么会误导大家把住宅地产的思维套用在购物中心上。而购物中心的本质,实际上是通过零售管理,把它变成资本,所以需要的一个是零售管理专业,一个是金融专业。

“购物中心实际上是集合各种商业资源,将商业资源进行有效的商业管理,并把购物中心变成资产,相当于资源的资产化。然后,再通过金融的手法和工具,实现资产的资本化,而这个过程跟房地产几乎没有任何关系。”郭增利说。

责编:海闻

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